趣店永远在测试新项目，以发现一些新的机会。
极客公园创始人张鹏对话趣店集团创始人、CEO 罗敏
近日在源码资本 2018 年码会年会上，极客公园创始人张鹏对话趣店集团创始人、CEO 罗敏，复盘趣店对新机会的把握、企业管理、团队建设及投资人选择等，其中一些经验或许对你有借鉴意义。
以下为对话实录：
张鹏：趣店上市后进入了汽车新零售领域，这个逻辑决策怎么做出来？能不能跟我们复复盘。
罗敏：在我们公司里面，永远都在测试三五个项目，永远在发现一些新的机会。比如说长租的公寓做过一段测试，汽车做过一段时间的测试，这类跟互联网相结合、高成长率的项目我们内部都在做测试。再往前看，从 2005 年开始创业到 2014 年我们开始做趣店，整个过程中做了好几十个项目，我们时刻准备着做一些有机会的项目。
汽车新零售市场很大，我们因为已经有六千多万的用户，发掘更多的场景也是顺应原先六千多万用户的需求，这是顺其自然的事情，做起来相对比较轻松。
张鹏：机会大家都可以看到，你怎么就觉得这个机会趣店可以把握住，这个信心和判断的依据是什么？
罗敏：我们以前的用户主要在三四五六线城市，而汽车零售这个机会原来其实在一、二线城市。一、二线城市大家都有信用卡，绝大部分的用户可以通过汽车金融公司或者银行拿到低利率的贷款。
中国三四五六线城市没有 4S 店，别说 4S 店，甚至都没有经销商。这对于我们来说是一个机会，我们的用户在那里，可以做差异化竞争，对现有市场是一个补充。像前一段时间，我们跟一些主流的汽车主机厂接触，他们很认同我们，跟我们战略合作。为什么？就是因为我们给他们做的是增量，不是去抢现有的业务，把我们的用户引导给他们，让用户去购买，其实做的是一个增量市场。
张鹏：机会永远都在，胜败看执行。你们团队执行力包括地面团队的能力是非常强悍的，怎么去构建这样的效率，你觉得核心是什么？制度、文化还是人？
罗敏：我觉得团队最核心的是人。举个例子，我们 Call Center（呼叫中心）的员工比较年轻，大都是 20 岁左右；除了 Call Center 之外的同事，平均年龄是 26 岁，都非常年轻，基本上都是名校学生。
我们希望他们通过努力，能够在趣店收获更高的职业回报，比如薪水+年终奖+股票期权，能够比他的同学、朋友、前同事高 2-3 倍。比如说我们门店一个店长或者门店的店员，年收入可能达到 20 万以上，比传统 4S 店高不少，当然我们对他的期待也不一样。
趣店用人，其实并不是看重他们的资历，或者比别人聪明多少，而是看重他们更认同我们的价值观，更认同我们的文化，更愿意去拼搏。这样一支队伍不需要特别庞大，战略方向定了以后，往任何方向去进攻、去掉头，都会非常快。
张鹏：很多人都看到趣店上市了，但是我知道其实你的运气特别不好，公司成立这几年，遇到了好几次的政策调整。你怎么看这种变化，如何面对政策不确定性？
罗敏：作为创业者，我是非常感激这个新时代，这是发自肺腑的话。我是来自江西小县城，这个时代让我这样的年轻人有了拼搏和成功的机会。
现在的政策对创业者是非常宽容的，允许试错。所以，在拥抱政策，拥抱大方向的前提下，创业者们还是可以以自己为主，如果准备好、团队足够成熟的话，是可以做选择题的，而不是只能做问答题。
张鹏：你自己遇到新的选项时很快就做了调整，为什么当时这么坚决呢？
罗敏：我一直说做事情要顺势而为。这个事情，可能那几天会比较痛苦，你会觉得一个月几个亿的交易额，对于一家新兴公司来说，这是放弃了一个 10 亿美金独角兽的业务。但是如果放长远来看的话，比如放到十年来看的话，会觉得其实还好。遇到选择题，长远来看是有益的事情就要去做，短期利益的可以快刀斩乱麻。之后，你的团队会更聚焦于新的事情。如果过于看重短期利益的话，反而会瞻前顾后，没有办法聚焦。我们基本上是 95% 的精力做一件事情，另外 5% 的经历去测试另外三件事情。
张鹏：你怎么定义趣店核心团队的基因？
罗敏：我们这个团队的核心就是扁平、快、作风凌厉。朋友都说，趣店做事是 C 罗级别的转身速度。
张鹏：趣店在过去非常短的时间发展非常快，会不会存在员工的能力或者成长和公司的成长不匹配？如果存在，你作为创始人，怎么处理这个问题？
罗敏：在 2015 年问题出现过，当时比较痛苦。我的做法是让他轮岗，在当前岗位上做得不行，就做一下其它的岗位；后面过了一年发现他什么岗位都不行，就只能跟他说，你不要向我汇报了，你给自己找一个领导，或者我给你找一个领导。
他的工资可能会降，但是只要不离开他的期权不会变，虽然有可能从部门负责人变成总监，从总监变成一个部门经理。
张鹏：为什么期权不做调整？不会影响未来的利益分配吗？
罗敏：因为过去了就过去了，未来是新发的。这个也是我自己在大概一两年前自己心里面过的一个槛。我曾经也想过说，如果一个人的职位变得更低了，他的期权应该收回。但后来我想，只要他还在公司工作我们就不收回，除非离职，这是一个非常公平的方式。这件事情我想了蛮长时间，我相信在座的创业者们可能也都有这样的疑问。我们当时觉得给了就给了，后面发现他的表现不如预期怎么办？其实去收回是不合理的，因为至少在他为公司工作的这段时间里，没有他就没有这个企业的成长。
张鹏：要认同这个价值。
罗敏：对，要认同员工在相应阶段所贡献的价值。
张鹏：业务转向会让团队内心经受非常大的挑战和煎熬。你们一开始的团队到现在稳定度怎么样，尤其是经过几次的业务的延展和转型后？
罗敏：我们早期的创始人团队都在，中期因为业务转型可能会有一些员工离开，这是一件很正常的事情。留不住员工最重要的原因可能是这个企业的业务遇到了天花板，大家没有事情做。在趣店，如果说员工不想做现有业务的话，我们会给他很多新方向去尝试，大家随时都可以准备做。
张鹏：谈谈如何选择投资人？
罗敏：我自己的想法是，如果你的业务是那种比较烧钱性的，就要多融钱，但是条款一定要好，找的投资人一定要对。所以这里要谢谢源码给予的支持和信任。因为只有这样的话，你拿更多的钱，你稀释更多的时候，才能保持控制权。我觉得最终创始人股份比例不重要，最重要的是企业的话语权。
张鹏：选投资人就跟选伙伴一样，不是看价格，看大家是不是在一个方向有共同的判断。
罗敏：这跟谈恋爱一样看缘分，其实融资的时候差 100 万美金不重要，看上去差 50%，做到 IPO 就差一个点，但是坚持做对的事情很重要，我相信所有投资人应该都会理解这一点。当然实际上谈的时候还是挺难谈的，这个时候就是看我们创业者自己够不够坚持，够不够对自己有信心了。