几乎所有人都在讨论出海，但对真正实战的细节探讨却依然匮乏——向哪些市场出海？本地化能力如何建立？如何选择出海的品类和渠道？蓝驰创投近日举办的投后系列活动第三期，就从硬件和软件两个板块去探讨出海的具体策略。
「硬件出海」的圆桌论坛由蓝驰创投合伙人曹巍主持，蓝驰家族成员高仙机器人创始人兼CEO程昊天、可以科技创始人兼CEO杨健勃、Oladance创始人兼CEO李浩乾，以及Kickstarter中国区战略代表&高级顾问彭奕亨、安克智造总经理王志宇分享了他们的出海经验。
「软件出海」板块中，Lazada高级副总裁颜世兴、Kyligence联合创始人兼CEO韩卿、青云科技CTO周小四从不同维度做了主题分享，蓝驰创投投资合伙人石建平与前知名VC SaaS方向投资人/企服创业社区运营者高宁，就热门的PLG（Product-Led Growth，产品驱动增长）话题进行了一场精彩讨论。
100余位「蓝驰家族企业高管」线上参与了此次活动，反馈十分热烈。因此我们整理了一份活动实录，没有务虚，全是干货，希望真正帮助到有出海意愿的创业者。

为什么要重新审视出海机会？

陈维广（蓝驰创投管理合伙人）：首先是疫情和次生问题，对国内市场有一定的影响和延宕，创业者包括制造业的供应链都需要去外部寻找更多机会。其次跟创业者的视野也有关系，现在很多创业者和团队都是90后，跟上一代创业者相比天然具有国际视野。
整体的市场在发生很大的变化，比如地缘的变化，大家现在逐渐意识到比如类似中东市场的机会，不应只是停留在基建方面；另外，是国内工程师红利的溢出，随着国内逐渐进入硬核科技创新时代，赛道也在转换。但其间培养了相当多的受过良好训练的工程师人才，对他们而言，开拓海外市场不失为一个新机会。虽然说国内互联网企业面临的环境是时刻变化着的，但有更多市场去分散风险，总是更稳妥的选择。

值得一提的是，近两年上市目的地有了明显的变化趋势。如果一家公司可以预见未来一定会走向海外，不妨提前考虑上市地点、总部和分公司的设置这些实际问题。

合理规划出海市场的次序

程昊天（高仙机器人）：我们最开始出海选择的目的地是包括新加坡在内的东南亚国家。第一个原因是政策的支持。新加坡从2013、2014年开始开始发展Smart City（智慧城市），对提高能效的设备都会有比较高的政府补贴。相比较欧美，新加坡在普通技术岗上的人力成本并不非常高，如果在早期没有这些政策支持，用户很难有动力去购买机器人替代人力。
第二，东南亚的认证要求比较低，创业公司相对容易达到。To B产品要做到专业，用时七八年是很正常的。所以出海时可以先从东南亚开始，再逐渐过渡到欧洲、日本、美国这些对产品专业性有很高要求的市场。 彭奕亨（Kickstarter）：建议不要有太复杂的地域交叉。我见过一个做家庭机器人的公司，产品具备语音交互的功能，要同时服务日本用户和欧洲用户，结果发现产品的语音包和内存都不够用，只好改认证，一系列的麻烦就来了。
从产品的角度讲，大部分中国公司肯定倾向于做硬件。今年我们发现，到11月底为止，中国硬件公司的众筹额第一次超过世界上所有其他区域，刚好突破了一亿美金的量级。的确，中国硬件公司在maker导向的、能激发用户创造力的产品品类上做得很出色，占据了相当的市场体量；但实际上，D2C品牌正在从电子消费品向更多其他品类外溢，Kickstarter还有许多品类是尚未被中国创业者挖掘的，还有很多空间。

出海路上踩过的那些坑

程昊天（高仙机器人）：在开始阶段，如果产品的创新力和智能化功能足够，客户对早期产品是有一定容忍度的。但在长期的竞争和市场渗透过程中，该建立的能力都最终还是要去建立，比如售后、服务和运营能力。任何市场早期都有很多浮油，海外的浮油尤其厚，要对自己不断提高要求。
在海外组织架构、人才画像的选择上，也很容易走弯路。能力构建上，哪些是要自己去建立，哪些是要去赋能渠道商、合作伙伴去建立的？人才画像上，这个人才到底能够提升公司哪一方面的能力？这是一个体系问题，海外的试错成本会非常高。杨健勃（可以科技）：验证PMF（Product Market Fit，产品和市场达到最佳契合点）是很容易踩到的一个坑，自己的想法和用户的感觉有时还是有差异的。有一些更轻量验证PMF的方式。比如说我们曾经试过上Kickstarter之前，在一个小网页开始投放，积累潜在用户的邮箱。积累到一定程度做focus group（小组访谈），一般线下为优，比如说在旧金山利用白天的时间租个小酒吧，然后邀请线上注册的用户到线下来聊，是很有效果和价值的。
拥有高效率的团队也非常重要。我们的新产品“loona”在上线之前，配置可能改了不下十版。我们当时就只有一个产品经理、一个工程师，一个数据分析师，工程师还兼职了投放和底层，三四个人就开始运转起来，成本低速度快，所以一定要找到高效灵活的团队、利用好各种工具。王志宇（安克智造）：找代理商去做定性调研可能有很多问题，毕竟设计不是每个品类都可以照搬，也不是任何场景都适用。定价也是很重要的问题。如果你用线上的逻辑来定价，又要照顾线下，那这个价格就会特别离谱；如果定价特别低，那渠道商没有动力去做。
还有就是海外的时间差问题。比如说生产制造需要两个月，海运两到三个月，加起来就五六个月了，那就要提前六个月把销量估准了。有可能你投少了，导致断货；如果你投多了，会导致半年的资金占用，这就会带来巨大的资金或是成本的风险。

树立品牌就像往银行里存钱

杨健勃（可以科技）：一方面是通过海外媒体。一些YouTube的KOL对流量和品牌的作用比顶流媒体有时更强一点。但最重要的是产品一定要完全准备好了再上，因为顶级KOL数量也不多，一旦产品出问题，就没有第二次机会了。
性价比最高的做品牌方式是社群。facebook group其实就是一个社群的阵地，在早期积累社群是非常有效的；但是到一定阶段的时候，需要把话题转成垂直的对产品的意见，Discord是个非常好的平台。 王志宇(安克智造)：树立品牌不是短期的工作，就像往银行里存钱，没有到一定量的时候发挥不了很好的作用。我们在海外众筹的时候发现，一些KOL带来的销量甚至达不到付给他的费用，但当市场上的大量KOL都在同一时间讨论你的产品时，会带来相当强的品牌势能。
真正到品牌产生价值的时点，应该是说你的产品已经在市场上占据一定的影响力，用户也愿意多付钱的时候，才叫品牌价值。李浩乾（Oladance）：第一阶段要把赛道给站住了，所以我会告诉消费者“我是全世界第一个发现、去解决这个痛点的人”，把它变成数字资产沉淀下来。
初创公司最开始可能没有那么大的能力去做投放，但有一件事情其实是可以做的：就是一定要给消费者提供你力所能及的最好服务。最开始我们的后台都是打开的状态，消费者可以直接跟我们聊天，可以第一时间去解决他们的问题，或者对产品抱怨，我从来不会去狡辩。消费者会感知到你对这个品牌的努力，就会变成你的铁粉，替你去做传播。 彭奕亨（Kickstarter）：创业公司做品牌，从早期用户的选择、组织架构的搭建、怎么选择KOL，一定要有自己的价值观，找到合适的人进行放大。如果说自己的想法都还不是很清晰，我建议花多些时间来思考：你想要通过你的产品传递给这个世界什么样的价值观？一定是要用时间去换品牌资产的，早期团队可能没有那么多金钱、资源，但你要把时间合理利用起来。

尊重当地的市场、文化、消费者和员工

颜世兴（Lazada）：出海第一步，选择比努力更重要。每个市场都有截然不同的特质，很难通过一个恒定的标准，比如人口数量、中产阶级占比、语言和体制来进行划分。当选定一个市场后，又需考虑几个问题：是否需要在本地建公司？在本地建立哪些板块的团队？面向什么样的客群？
当面对各国本地市场时，我们会受到两方面的挑战：文化和人。作为一个外国公司在当地设立分公司、办事处时，中国出海公司并不是本地员工视角中的MNC（Multi National Company，跨国公司），因为我们的中国印记还是比较强的。我们一定要尊重当地的市场和文化，尊重当地的消费者和员工。
面向不同市场，要算不同的成本账。比如在雅加达这样的地方，当地工程师的薪资可能是中国工程师的二十分之一，他们做出来的产品只需要收取非常低的费用，就可以收回成本。所以你需要思考，是不是要用中国工程师的成本，去做一个卖到东南亚的产品？
还有一个重要的问题需要判断：全球化究竟是否需要本地化的产品？有一些问题是我们无法解决的，比如与当地监管有关的政策。如果因为当地的政策去决策公司的业务，一旦政策变化，本地无法进行，其他市场又可能有不同标准，那就被带偏了。

无论开源与否，回到商业的本质

韩卿（Kyligence）：我们目前提供的是标准化、订阅制的产品，通过客户使用不断地历练和沉淀，将产品做得越来越好，成为我们出海的优势。同时，美国客户对于用户安全与体验的要求非常高，等复制到其他市场时就还有“降维打击”的作用。
不同地方的营商环境不同，出海之前要做好心理准备。例如美国大型企业客户的要求极为苛刻，总是将最难的部分或者无法解决的难题给我们，并在这一过程中进行评估，如果觉得不适合，就会不加留恋地离开，这点也是我们在慢慢学习的。
美国是个以营销为核心的市场，企业级的市场要产生采购是个漫长的过程，所以一定要有持续性的品牌塑造。我们会通过一些展会、Meetup、社交媒体、PR Agent来打造品牌，不过不要盲目花钱，尤其在没有效果的事情上。我建议创始人在这件事上还是要躬身入局，否则很多时候无法理解这些玩法。
有一个误区是认为只要把开源和技术做好就能转换成商业价值，这是不可能的。你需要思考能提供给客户的究竟是何种价值，在激烈的竞争中，每个人都在讲商业、技术与开源，但如何去打造差异化，才是大家应该思考的问题。

开源对商业公司是双刃剑

周小四（青云科技）：我们做开源社区的一个经验是要找到年轻、外向、有活力的人去运营社区，哪怕Ta一开始并不懂，也能很快地学习；其次，做开源不止要做单个的产品，必须要做生态，从技术角度让合作伙伴相互需要。需要注意的是，衡量一个开源社区的核心指标其实是拥有多少用户，而不是通常理解的贡献者，因为这代表软件所具有的价值高低。
软件产品在选择是否开源时，首先需要找准赛道，如果找玩家非常分散的赛道可能很难成功，要寻找能做大的机会。其次，要想清为什么选择做开源？国内企业很多在做私人定制，非常不科学。我的初步想法是要提高整个社会的效率，而且要做全球化的开源产品，开源天然有全球化属性。
实际上，开源对商业公司来说是一把双刃剑。它确实是低成本的营销手段，尤其是在品牌的建设与抵御大厂竞争方面。但是这中间需要保持平衡——一开始将开源产品做得太好，可能会让客户不愿过多付费；但产品不做好，开源社区就不会有很多用户，需要自己掌握平衡点。
目前国内的开源市场还存在着一些问题，例如不太尊重知识产权、内卷严重等。还是要走出开源的盲目跟风，回归竞争本质。

用PLG来加速产品迭代

高宁：PLG简单来说就是在早期go-to-market阶段，选择使用网络效应、社群等比较free的模式来收获自己的第一批种子用户，从而获得增长。产品和营销联动，通过社群和社区来大面积传播口碑，可以省掉很多早期销售的费用。以更直接的方式面对客户，也会增强与用户的纽带或关系，对找到PMF非常有帮助。
商业模式方面，近几年最大的变化是大家开始用usage-base模式——使用多少就付多少钱，从而降低大家使用的心理和实际的使用门槛，很多产品都开始往这个方向尝试。 在初期探索PLG方式的时候，有几个比较重要的阶段：一是获客，找到第一批种子用户；二是注册转化，页面可以设置一些引导形成用户注册转化；三是留存，这涉及到用户是否真正使用产品。量化留存的指标可以是用户的停留时间、创建block的个数，创建API的个数等等；四是付费，可以设置不同付费的节点，看用户是否愿意为一些增值的功能或者设置的节点而买单。在这四个阶段中，我们都可以尝试去监测量化的指标，然后在每个阶段形成闭环去迭代。
我发现大家会在比较早期就开始通过调研或者社区沟通的方式进行用户筛选，但我认为背后的逻辑应该是更早地找出最理想的客户或者你的power users是谁。找到了核心用户，才可能更快地去做付费验证。 目前市场对PLG有一些误区。第一，国内在刚开始做PLG的时候，可能没有成熟的获客方式与渠道。实际上你觉得好的地方，power users并不一定会认同。我们需要用不同的工具和运营的手段，真正的把用户觉得有价值的地方迭代出来。
第二点，我不觉得PLG的产品从刚开始就应该免费。但在国内受制到市场环境、付费意愿基础等因素影响，免费在这个阶段是一种比较长期的战术，可以吸引更多用户。但在海外情况完全不同，当你用到很少的份量就需要开始收费了。
第三点，对数据工具的利用，也是海内外有差别的地方。海外会使用各种各样的工具去监测每个阶段的数据，但是国内对如何使用工具来更好地做PLG还不是特别普及，或者会在较晚的阶段投入使用，这就造成了时间上的浪费。