在竞争激烈的企业云服务市场，青云QingCloud 仅用三年时间便率先实现盈利。商业效益背后，身为公司CEO的黄允松做了哪些事情？
导读
几乎没有人对云计算市场的增长规模抱有怀疑。
来自贝恩咨询的最新报告显示，预计到2020年，全球云计算市场规模将达到3900亿美元。这意味着，与2015年的1800亿美元规模相比，云计算市场的年均复合增长率将达到17%。
与市场规模不相称的是，这个领域的盈利者寥寥可数。
行业先驱亚马逊AWS经过十年运营，直到2015年第一季度才宣布实现盈利。与此同时，云巨头之间不断围绕「降价」展开竞争。
亚马逊AWS云服务自2006年发布后降价52次。受它影响，微软和谷歌的云服务业务相继降价。2016年11月腾讯云在官网宣布，四大核心产品全面调价。到了12月云栖大会广东分会上，阿里云宣布中国各大区云数据库全系调价，平均降幅20%。
巨头之间掀起的价格战挤压着创业公司的生存空间，但今年二月，云计算服务商青云却宣布2016年度实现千万元净利润。青云QingCloud CEO黄允松说：「在云计算盈利这件事情上，亚马逊AWS走了整整十年，而青云只用了三年。」
作为青云的第一个机构投资人，蓝驰创投合伙人陈维广也表示，「这样的收入增长超出了预期」。
从2012年4月成立，2013年7月产品上线，用短短三年半时间带领青云在众多云服务商中率先实现盈利，黄允松都做了哪些事情？
青云QingCloud CEO黄允松
01、选择你的方向，然后坚持下去
对黄允松稍有了解的人都知道，他从大学毕业后一直在IBM工作了近十年。期间无论外面兴起什么样的创业风潮，门户、社区、社交、游戏……他都不为所动，不换岗也不跳槽。
这份坚持在旁人眼里很难理解，一个刚出校园的懵懂少年凭什么认定了长远的职业方向？
说起来还要追溯到20年前，他读大学时候的经历。1997年，网络通讯协议TCP/IP在大洋彼岸的美国掀起巨大风潮，但在国内却很罕见。正在读大二的黄允松花了半年时间和同学一起把学校几栋宿舍楼联网，从筹钱、布线到交换、路由，都自己动手，组建了基于WindowsNT和当时还不成熟的Linux的TCP/IP网络。「当时的感觉是，如果没有基础设施一切都玩完了」，黄允松说。也是这段经历，让他坚定了以后向基础设施领域深挖的决心。
大学一毕业，他就将目标锁定在IBM做基础设施的Tivoli事业部，他把那里视作「另外一所学校」，但学制未定，「不知道是四年、五年还是十年」。
我的导师以前总是说，「你必须在自己的方向上，否则不管怎么使劲儿都是反着的，越是努力就离成功越远。」所以正确的track和direction非常关键。但他接下来还有一句是，你要坚持。我们当时还小，就问他「坚持多久，一个月还是一年？」他说，「十年是一轮。」就这样，我在IBM干了十年。
作为一家创业公司，青云进入的市场是周期长、投入大、风险高，又巨头云集的基础设施领域。无论是资源还是客户，都无法与虎视眈眈的大公司一较高下，唯一能超越对方的只有技术上更胜一筹，于是青云成了全球首家实现资源秒级响应并按秒计量的基础云服务商。
相比商业利益，黄允松更关心底层技术革新带来的长期社会价值。「其实你是在不自觉地间接从技术上获得便捷，比如你刷信用卡、用掌上支付，你去做用户消费行为分析，做市场数据分析报告，其实你都在使用青云的东西，只是你完全不知道而已。」
陈维广曾经这样问黄允松，「创业这件事你打算做多久？」得到的回答是「起码做到2025年。」
在黄允松看来，创业者需要更深刻地理解「做企业一定不能着急，要稳」的道理。
市场对你的认可往往来自于你所坚持的东西，这一点很关键。我觉得市场是很敏感的，当你在左右摇摆的时候，其实市场也能感知你的摇摆。这个时候，市场上的人便不会认为你是最专业的那个人和那个团队，于是你的产品也不会是他们的第一个优先级的选择。
02、控制自己的野心，有所为有所不为
做技术第一是要超级专注，一辈子就干一件事情。再有就是，一定要控制欲望和野心的边界，这点很关键。
黄允松反复提及，企业家一定要控制自己的野心。尽管云计算市场发展越来越热，但青云的管理层依然坚定地控制着企业对利润的渴求，限定只做企业客户，而不涉及别的领域。因为他们很清楚，一个运转良好、能为社会创造长期价值的企业，从最初创建到进入有序生长这一整个成长期里，都应该懂得控制自己追求高额利润率的野心。
「野心太大的话，你的系统就没有边界，然后就会很容易走入一种僵局，你的系统无时无刻不在生长中，最后的结果就是，你都不认识那是什么东西了，没有系统边界，最后的结果是全局皆败。」
因为足够专注，不管是工作还是生活中，黄允松都能保持着某种超乎寻常的克制。「年轻时候，我每天只睡5个小时，一般是从凌晨2点到早上7点，闹钟是固定的，不分工作日还是双休日。现在年纪大了点儿，睡觉时间也提前到晚上12点，但还是7点钟起床。」
他把自己在技术领域的专注和敏感归因于对物质方面的需求为「0」。从小到大对财富这件事没什么渴望，周身上下买过最贵的一样东西就是手机，并且是一款定价2699元的一加手机。「你看我这双鞋，才195块钱，便宜吧？我买了两双。」
和黄允松聊天时会有种错觉，恍惚觉得坐在对面侃侃而谈的并不是一个即将步入不惑之年的男子，而是一个意气风发的洋洋少年。
可能别人会觉得我幼稚，但像我这种幼稚的人反而有优势。为什么别人都喜欢跟我们做生意，因为我只知道这东西技术不错，还能解决客户的问题，我所有问题都是从技术角度去考虑，不太会从钱的角度出发思考问题。
做企业还是不能在钱的问题上野心太大。其实很多项目的想法都非常好，但最后死就死在执行起来三心二意，对财务的控制不够严谨，这样很难做成。
2015年年初，创业教父Paul Graham在一次演讲中对硅谷如今的创业氛围表示担忧，「Everybody is eager to make quickmoney，create the faster company tomake quick money」。
「我非常讨厌所谓faster company、quick money，我永远不希望大家谈论快公司。」黄允松说。所幸，他所从事的底层技术领域就像是六七十年代的硅谷，「做技术确实很乏味，但没关系，我作为CEO本身就是一个乏味的人。」
大多数互联网公司的运营模式和青云所面对的企业大客户运营是两个截然不同的世界。「你不能跟银行客户说一个月就把单子签了，银行最低也要有四个月的谈判期。对方的预期是一年再签单，而你在深度渴望一个月签单，双方严重不匹配，最后的结果很可能导致你丢单。」
我们的模式就是慢，但慢不一定是坏事。慢下来心态好，团队的压力小，财报表现也健康。因为我至少不用烧钱，速度快就意味着扩张，扩张一定意味着烧钱。
03、大客户喜欢什么？
他们喜欢带有业务咨询能力的销售行为
和大多数不善言谈的工程师相比，理工科出身的黄允松反倒很会表达自己。他甚至比一般的销售还会卖东西，因为讲解得够深入，也够形象。
不同于阿里云主要面向小微企业，黄允松从一开始就把青云的目标群体圈定在了银行、证券、保险等行业大客户里。「企业大客户一方面具有高效的消费能力，单笔订单金额往往非常大，同时他们还有明显的羊群效应。」
面对企业大客户，黄允松总是会结合对方公司的背景，把产品表述得通俗易懂，同时也把技术的部分包含进去。更重要的是，他还会基于客户本身现有的业务模型，为他们提供带有附加值的业务创新模型。「当你展示出来的是客户想要，但还不知道怎么去实现的技术和产品时，他们当然愿意跟你做生意。」
企业大客户通常很保守，当你做成一单之后，羊群效应会源源不断地吸引更多相同领域的客户前来购买。但这同时也意味着风险，「一旦做砸就毁了」。坏名声和好名声一样，都很容易传播，甚至速度会更快。
2014年是青云把产品投入商用的第一年，黄允松选择从银行客户入手。
这的确很冒险，银行本身的数据压力大，还不能出错，但是我想赌一把。可能因为我出身IBM经常和金融机构打交道的关系，所以胆子大一点，我当时想法很简单，在中国如果不把银行业拿下，那么金融行业最大的蛋糕我就吃不下来。
黄允松的第一个银行客户是招商银行总行。因为不喜欢两地往返，在飞机上浪费时间，他干脆把家搬到深圳，在那里租了一间房，前前后后整整住了八个月。从跟底层员工谈技术、跟主管谈项目，一直到最后系统搭建施工，搬服务器、插网线，所以事情都亲力亲为，「因为我怕出错」。
「做招行的项目，我想法很简单，不能让它失败，连抖动都不能有，必须一击即中。」系统上线时，黄允松背着电脑和行李，在总行的机房里忙了整整四天。用他的话说，大客户是非常值得投入时间和精力的，但一定要记住：只准成功，不准失败。
你千万不要去想失败之后可以怎么补偿一下，失败之后你就完了。我当时就想得很明白，我跟Jui（陈维广）说，要是这次挂了，我们就把公司卖掉算了。
黄允松曾在2015年底接受媒体采访时说，「2015年只是云计算商业化萌芽的阶段，2016年整个商业竞争将真正开启。」
也正如他的判断，2016年包括青云在内的云服务厂商都经历了激烈竞争。行业性的调价只是冰山一角，就像黄允松说的，「如果一件东西只是耗费我的脑细胞，并没有消耗大量成本投入的时候，我往往认为不应该从它身上获得更多的利润回报。」真正的竞争往往发生于创新势力与守旧派的交锋，面对这样的压力，黄允松的办法是「要懂得认输」。
「一个企业的CEO一定要心态好，不要在乎一城一地的得失。不管对待生意还是技术，一定要有系统边界。当然你可以说我幼稚，但至少到目前为止，我还没有出过错。」