自从国务院发布了鼓励发展互联网+医疗健康服务的指导意见后，突然冒出来了一批互联网医院的典型案例。横向比较一些公司所推出的互联网医院产品，以及在几个明星医院的实际应用，略感悲哀。相当比重的医院管理者对互联网医院的认知层面仅仅停留在把自己医院的信息放在一个微信服务号，或者做一个APP，一些简单预约挂号的层面上。我认为，这些并非真正的互联网医院。

我心目中的互联网医院起码应具备以下几个特征：

1、创新服务内涵

互联网医院提供的服务内涵一定和传统医院有很大差别。如果没有差别，那就是与传统医院争夺存量市场，必然受到极大的抵触和排斥，也低估了这个业务的潜力。借助互联网的技术特性，我们能够挖掘出患者的即时就医需求、低成本医患沟通需求以及基于数据的精准服务能力，以及由此衍生的种种商业模式创新。因此，看一家医院是不是互联网医院一定要看他们倡导的服务内涵是不是有互联网属性。

2、创新服务模式

由于互联网、物联网以及大数据等创新技术的强大能力，医疗服务的交付模式也要发生改变。以医院为中心的集中式医疗逐渐碎片化为分布式医疗模式。的确很多医疗服务是移不动的，但诊前咨询和诊后随访，以及越来越多的检验、检查功能可以在居家、工作的生活场景中完成。传统医院要做互联网医院，一定要关注服务模式的创新，要主动打破自己医院的围墙，要改变自己门诊服务模式和KPI要求，提升客户服务团队的服务能力和院内地位，设立新的部门和团队，并对创新业务形态给与足够的投入和长期的支持。

3、创新服务价值

由于互联网对医疗服务内涵和服务过程发生了改变，一定会挖掘出新的服务价值。包括过去被压抑的服务场景，比如婴幼儿的不适场景、感冒发烧的场景，过去的医疗模式下，这种可去、可不去医院的服务需求是被压抑的，由此可能造成更大的麻烦和负担。过去患者离开医院后仍有随诊的需求，但传统医疗模式的运行机制并不支持，去医院现场随诊太麻烦，需求也被压抑了。而随诊的反馈结果，不仅对患者的治疗和提升依从性有很大帮助，对医生本人水平的提升也是重要的帮助。因此，互联网医院的服务一定要关注在新的服务场景下，创造新的服务价值。

实现以上三点就要求构建互联网医院的过程中建立一系列组织能力：

1、连接能力

连接能力是最基本的技术功能。只有建立了医患，甚至医医、患患畅通的连接同道才有创新服务的可能。然而，连接是易学难精的能力，貌似门槛很低，但实际操作的可用性、易用性等用户体验做好很难，需要长期的积累和持续的演进。对技术和产品持续投入的忽视，这也是大部分医院错把建设互联网医院作为一次IT项目的投资，从而最终导致失败的很重要原因。

2、数据能力

医疗健康服务的过程会沉淀下海量的数据，大部分医院对这些数据资源是无能为力的。然而这些数据在精准服务、数字营销和学术科研领域是宝贵的金矿。在合法合规的前提下，把金矿开采出来，并为业务所用是重要的组织能力。只有对数据进行充分的运用，才能把业务的价值链延长，并把业务的价值充分放大。因此，构建互联网医院时要同时考虑数据资源的开采能力。

3、平台化能力

平台化也是医院需要自我变革时要建立的重要组织能力。传统医院的组织架构是树状结构，组织能力封闭在一个个垂直的业务单元内。平台化就是要把组织能力打开，与内外部协作方共享。这需要对业务能力进行重新的设计、组织，对业务内涵进行标准化，对业务协作接口进行标准化，对业务间价值转移标准化，平台化组织变革过程是医院管理者经营理念的底层革命，极具挑战！

4、可持续运营能力

还有一个经常被医院管理者忽视的互联网医院能力是运营能力。互联网医院不是一个设备或产品，安装即可以自动运行。互联网医院的成功标志是持续的业务活跃，这需要不断进行用户发展、激活、医生的激励和服务，服务内容的持续优化和创新。这就需要互联网医院平台有一个经营的概念，持续的投入，持续的运营是必须的工作内容。

传统医疗服务机构希望深度开展“互联网+”服务，一定不要低估工作推进的难度，不要以过去传统医院信息化项目的视角来看待这项工作。医院管理者要做好克服传统业务发展的惯性、团队的基因和体制、机制的制约，等等建设和运行阶段的坑。

虽然我相信大部分医院是无法有效内生性发展互联网医院服务能力的。但仍希望通过这篇文章帮助引领行业进步的先锋院长们对所需要的工作和解决的难题做好心理准备。