目前互联网医疗貌似取得了一点成就，好几个公司都估值几百亿了，在行业高歌猛进之时，我一直觉得哪里不对，现在市场上活跃的这些互联网医疗产品和服务到底解决了什么问题？眼前的繁荣到底是资本游戏还是业务价值的体现？春雨如何在纷繁的市场发展中找到企业长期价值所在？如何强化、发展自己企业笃定的核儿？我近期的一些思考，以问号为题，希望与同事、同行探讨。

行业生态系统的各个组成部分都在加速变化

在患者端，我们首先看到的是人口结构的主体在发生变化。我们的社会不是在进入老龄化，而是已经老龄化，目前中国人口60岁以上的人口2.4亿，占总人口17.3%。其次，我们的疾病谱也在发生根本性的变化，由于生活水平的提高，越来越多的生活方式病出现，比如糖尿病、高血压。由于医疗技术的进步，越来越多的致死性疾病转为慢性病，比如肿瘤，比如心血管疾病。第三，中产阶级崛起，越来越多的人有了购买能力，愿意为更好的环境，更有品质的服务买单，希望在诊疗服务过程中得到尊重。这些因素导致了什么？医疗的开支会不可逆转地持续增加，而以我们目前的医疗服务提供的资源和模式肯定不能满足患者的需求。

支付方也在发生变化，传统的按量计酬（FFS）的模式显然支撑不了快速增加的开支，于是DRG，总额预付，按人头付费等等控制费用的手段会用起来。商业保险的加入和崛起已经是必然的趋势。这些金主们会要绞尽脑汁地想怎么让患者少得病，少花钱，会要求医院少做贵重的检查，减少不必要的治疗手段。

大部分医院的生存会越来越艰难，政策在驱使着一些传统医院功能游离出来，比如临床检验，影像学检查，肾透析、康复等等。由于物联网技术的发展，很多检验设备也在小型化、便携化，成为可穿戴设备或者居家设备。疾病谱的变化导致传统科室结构也要发生变化，大部分医院需要从依靠大型设备，做高难度手术的核心能力，转型为建立与患者长期粘性关系的服务能力。

药品商业就更不用说，医院终端会持续萎缩，零售终端会起来，尤其向在线零售终端迁移。药品工业的产业结构也会随着支付方的政策发生很大变化。

以上种种变化给我几个启示。1、已经延续百年的，以医院为核心的就医模式正在发生改变。2、以治疗疾病为核心的医疗服务内涵也正在发生变化。

市场需要：新方法、提供新服务、打造新业态、创造新价值！

互联网医疗与传统医疗仍是两个平行世界

然而，这半年多来，我从传统医疗行业跨界到互联网医疗行业，感受到的是冰火两重天。可以肯定的说，大部分国内的医院的管理者还在沉睡，他们的注意力还停留在利用传统信息化方法解决院内手工流程迁移到自动化流程的阶段。他们对患者从哪里来？如何减少不必要的就诊环节，患者离院后还需要哪些服务漠不关心。他们还活在自己传统业务模式的舒适区，却不知地基正在被掏空。我有一个断言，三五年内，如果这些医院还不觉醒，主动拥抱移动互联网时代，他们的日子将会非常悲惨。

另一个方面，大部分移动医疗的各种玩家仍在医疗服务的外围打转，提供的是简单的、低附加值的、并不能真正解决患者健康问题的服务。

传统医疗和互联网医疗就像两个平行的世界，各自活在自己的世界里，看着对方不顺眼，甚至偶尔还相互攻击一下。我认为，纯粹线上的服务不能解决全部的健康问题，而全部的线下服务又不能满足患者对方便性、经济性的需求，最理想的模式是二者的融合。

多层次融合是产业发展的必然选择

融合是春雨医生对行业大势的一个基本判断。我们不认为O2O是未来医疗的模式，O+O才是。传统医院应该重新思考自己的人力资源管理模式，业务流程的松耦合和组件化再造，以及利用移动互联网时代的的技术重构业务。移动互联网公司也要重新思考自己的角色定位，拥抱医疗是必然的选择。春雨医生在2017年提出赋能医院战略后，大量同行公司跟进，但他们并不理解春雨赋能战略的完整内涵。

赋能战略包括了三个层次：

第一个层次是直接赋能(Enable)，将移动端产品和运营体系与传统医院对接，这个层次就像给了医院添加一个武器，创造了新的能力，增量的业务；

第二个层次是局部优化(optimization)，针对不同专科进行深度融合，这需要纳入更多生态系统伙伴参与，好比给医院进行了定向训练，让胳膊更有劲儿，或者下肢更强壮；

第三个层次是全面数字化转型(Digital Transformation)，真正帮助医院完成数字化转型。这并不是市场上HIS公司所宣传的数字化医院概念，而是让医院从服务能力、业务模式、人员管理、流程和制度体系到上下游生态系统运行在移动互联网的平台上。从基础设施层、到数据层、到业务应用层，再到战略层充分解构、打通、再融合。